从八个方面，提升商品的效率

今年年初，中国连锁经营协会采购专业委员会内部对企业春节销售预估与实际销售情况进行了统计（详情请点击《春节超市客流增加，企业销售表现分化》）。

从春节期间实际销售数据来看，客流普遍增加，但客单价和销售额小幅下降。部分品类销售表现不错，包括饮料、烘焙、蔬菜、酒类、水果、豆制品等。41家企业中80%企业销售对比春节前预判出现高估情况，20%企业出现低估情况。零售行业复杂且变化快，精准预测确有难度。整体来看，2024年春节平稳（不温不火），各品类表现差异较大。2024年的挑战更大。

从商品的效率来看，效率低依旧是行业普遍现象。如何提升商品的效率？会上，王升副秘书长从“选品、布局陈列、传播、利润、仓储配送、食品加工、采购运营、合作”8个方面进行了深入解读：

1、选品。选品最为关键。去年厦门采购年会提出了选品理论依据：

（1）指导方针是引领健康美好的生活方式。例如成都伊藤洋华堂；

（2）宣传健康理念（低盐低糖低脂，有机。。。），还要关注低温商品；

（3）提高生活效率（预制菜、主食、熟食，还有小家电）；

（4）新生活方式场景相关商品。宠物、户外等等；

（5）价格形象好（不仅仅是便宜，价格和价值匹配，不能在进价上单纯地加一个固定毛利率）；

（6）外包装诱人（颜值即正义）；

（7）地方名特优产品（地理标志商品）；

（8）应用品类管理知识，不缺品不过度重复；

（9）商品更新速度要快。需要有信息系统数据支撑。每一个SKU都要有销售贡献；

（10）门店陈列适度变化。否则审美疲劳。

企业所在区域竞争环境不同，超市的定位各不相同，相对应的选品原则和标准也各不相同。竞争相对有优势的区域，要引领消费趋势，以我为主。竞争相对激烈的区域，要个性鲜明突出，主打品类要，社区生鲜店围绕厨房场景（表扬首航国力，熟食、生鲜、特别是应季水果......）、零食店围绕流行趋势、好吃、好玩、好看。对标社交平台、电商平台、同行。辅助以品类管理，转身层、替换层。逐个品类逐个SKU分析。

此外，疫情期间进口商品受到很大的影响，现在恢复正常了，要注重进口商品，还要注重宠物相关的商品。

2、布局陈列。这是第二重要的。建立标准才是效率的保障。

布局方面，选物业就得先考虑建筑结构、不能太差（柱子的数量和间距）、动线设计不能有死角，总结出多套成熟的样板布局，提高布局设计的效率。视野最好的区域留给最重要的品类。主通道一定要给毛利最高的品类或品牌，包括自有品牌，收银台附近（要算账，口香糖等商品给的费用是高还是低）。在这方面，天虹超市和香江百货做得比较突出。

货架的陈列不能随意，有很多超市是哪里有空摆哪里，但是也有很多超市利用技术手段，输入每个经营的SKU尺寸，同时考量销售数量和毛利，规划出来的陈列既高效又美观。

比如生鲜传奇，让员工按规划执行操作，减少员工个人的失误，同时提高工作效率。国外越来越多的纸箱整箱上货操作也是为了提高效率。还有湖南佳惠，收银线外的烟酒区，除了柜台销售外，针对每个节庆时段还打了很多酒类的货堆，例如高考录取通知书发放期间，适合谢师宴的用酒。烟酒区一年的销售可以达到三四千万。买高档烟酒到佳惠，这是当地消费者的共识。

今年采购会期间，有200位代表参观了雅斯的云梦店，雅斯的营业场地很灵活，雅斯董事长杜晓宜曾介绍，临近中午饭点的时候，雅斯门店就把主通道改造为就餐区，用餐时段结束后恢复原状。

3、传播。这其实也是消费者互动的一个方面，如何把我们的想法高效的传递给顾客，这是一门学问。

（香江百货门店的传播）

超市和厂商要共同制定出一套适合的宣传内容，转化到卖场，转化到一线员工。缩小一线员工和厂家促销员的差距。

4、利润。倒逼效率：数据（分析、SKU）和淘汰，生鲜食品非食品的比例。

商品利润应该是企业生存发展的最大源泉。让每一个SKU都贡献合理的利润是我们要追求的终极目标。数据收集和分析是不可或缺的部分。坦白讲，目前还有很多区域超市缺失值得信赖的信息系统，原因很多，其中，技术服务商跟不上行业的发展、门户之见不开放数据接口、收费过高；超市决策层不重视是最主要的原因。

好的信息系统员工端，可以提高门店一线员工的效率、有效降低差错率。据悉，生鲜传奇收购了一家上海的科技公司，用于给自己开发信息系统，单店员工从26人降到了现在的9-12人，大幅降低人工费用，三年多打磨的哪吒系统功不可没。

再比如香江百货，每个月硬性淘汰3%，淘汰标准至关重要的无非是商品数据和品类角色相结合。更进一步的是单店商品目录的引新汰旧，实现千店千面。

关于食品非食品生鲜三大类的销售占比，没有定论，哪个比例实现的利润高，哪个比例就是最好的。不断地调整SKU的数量、各大类的经营面积、员工人数，追求利润最大化是常态。同样，线上线下占比也没有定论，假设我们超市提高了5%的线上销售，利润也相应提高，就说明线上销售依旧还有提高的空间，反之，线上占比65%，是亏损的，就得想办法降低线上销售的同时降低线上履约成本，再假设，你把线上占比降到了5%还亏损，那就说明你的线上模式是伪命题。

5、仓储配送。集中配送、减少逆向物流。

集中配送可以提高效率无疑是超市企业达成的共识之一。从连锁超市起步阶段就很重视配送中心的建设和运营。现阶段随着区域超市企业的做大做强，很多区域超市企业也在加快配送中心的建设。

值得关注的是，物流配送赋能是超市联盟服务成员的一个重要方面，例如：保亭会西南区域成员成立了佳惠玖联供应链公司，建立重庆共享仓，解决了很多单一区域超市及其经销商长期的痛点：库存周转慢、畅销商品断货、非畅销商品库存高、有效期管理难度大、门店分布半径大经销商订单完成率低等等。

此外，要减少或杜绝逆向物流，逆向物流弊大于利。频繁的逆向物流说明了超市选品、下订单、门店营运、库存管理出现了大问题，同时也增加了零供双方的成本、且有损于双方的感情。要治未病，从源头减少或杜绝逆向物流。

6、食品加工。销量稳定、投资适中、瞄准痛点。

食品加工自营主要是指豆制品、主食、熟食、凉拌菜、面包等等，这是我们超市的第三道护城河。这是我去年厦门采购年会上跟大家讲的。食品加工自营不仅仅是提高了毛利，降低了不可控因素的影响（食品安全），还大大提高了引流的能力。

但是现阶段切忌盲目投资，设计规模远远大于实际需求，开工不足比比皆是。投资要适中、一步一个脚印更稳妥。选择食品加工要瞄准痛点，例如需求量大（一日三餐）、社会生产分散（馒头、包子、豆浆）、食品安全问题频发（豆芽、豆腐）的才是更优先选择的。

7、采购和营运。营采分离与营采合一哪个模式更好，取决于效率。

8、合作：零供的合作，以及同行的合作。

比如，生鲜传奇和中商合作开出来新的店叫“瓢虫鲜生”，中海澳门佳园店，200平米、每天客单超过1000，70%的商品由生鲜传奇提供。还有汇食联跟阜阳华联在春节开出了第一家折扣店。这个店只有200平米，但是商品琳琅满目，大部分都是网红的商品。

以上是关于商品效率的内容，谢谢！