启示丨老板们，你们能做的最好的事情就是别阻碍员工工作！
编者按：
企业管理中会存在一些误区。对于初创公司来说，老板除了要面对业务模式、资金等困难和挑战以外，实际上，团队管理也是一个很大的短板。
尤其是公司从初创时期的小团队逐步扩大过程中，不断有新的团队成员加入的时候，常常会出现一些看似很好实则错误的做法。
对于初创公司老板以及老板选择的一些管理者来说，如何不阻碍员工工作是个非常值得探讨的问题。
什么？你很委屈？是的，你一直在努力如何让团队提高效率、扩大产出。可是，你的方法错了。
今天的文章，分享给大家，Enjoy it。
创业公司的日常管理中，会存在一些常见的问题。
第一个是因鼓励加班而造成的员工假装工作。
位置越高，责任越大。创业者们作为老板，压力既大又很焦虑，思考问题失眠到半夜是常有的事情。
在这种焦虑感的压迫下，很自然地，老板都希望自己的员工能够拼命工作，对得起自己支付的工资。这种心理也能一定程度上缓解自己的焦虑。
所以，当看到员工加班的时候，老板们非常自然的反应就是鼓励加班员工。同时，借表扬他们来侧面敲打那些工作不积极的人。
但问题是，这会形成工作量导向的无用功文化。
鼓励加班，得到的就是工作量。但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。老板要的是结果、是产出。
我有个朋友在创业公司上班，他几乎天天在朋友圈晒加班。有一次我好奇地说：你太拼了，这是拿了很多股份吗？
他私信我说：鬼才喜欢加班呢！这是发给老板看的，他喜欢。其实我在公司听直播课程呢，有机会我就跳槽了。
察言观色、取悦老板是员工的本能。有时候，老板看到员工加班，以为自己给员工灌的“迷魂汤”终于有成效了，但很大可能是，员工只是在假装努力，做给老板看的。
现代企业里面大量的脑力劳动者是核心力量。与体力劳动者多花1个小时就能多产生1个小时成果不同的是，你无法控制他的思维。比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。
鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班做无用功。
第二个是老板觉得花很多时间进行团队建设能够提高团队绩效。
其实，对于大部分公司而言，团队氛围的好坏跟最终工作产出并没直接关系。有时候甚至还会成反比。
比如，有的公司团队氛围特别棒，员工每天聚在一起讨论中午吃什么、周末去哪儿玩，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。但是，员工如果把大部分精力用在维护团队和谐的氛围上，工作效率就会降低。
而另外一些公司，表面看好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情，但是，他们的工作效率却非常高。
很多管理者都把搞团建作为促进团队协作的良药。看着团队其乐融融很有成就感。
但实际上，一个理智而成熟的人会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，而不是通过团建把关系搞好，再因为团队成员私人关系好而更加配合工作。
高效的工作风格是：沟通之时直入主题，一起做项目也不必非得和团队打成一片。反而是一些老板为了促进团队工作，工作之后拉着大家去酒吧嗨，把自己和团队都搞得特别累。有这个时间多睡会儿觉效率反而更高。
还有一些老板误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝，但可能事实并非如此。从麦克利兰的动机理论来看，人们的高层次需要有三个：权力需要、成就需要和亲和需要。团队氛围跟团队绩效并无直接关系。
互联网行业压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。而这些人，多数喜欢高效、独处、深入思考，他们对工作的最大需求是跟同样聪明的人一起工作，不会有人拖累他们的进度。
有人一起玩和其乐融融的工作氛围并不是他们对工作的核心需求。
而亲和需要的人对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。但如果一个团队全都是亲和需要的人，到了工作上，大家会既不精益求精，也不积极推进事情。
所以，团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。
那么，对于老板来说，什么样的管理才是好的管理呢？
彼得·德鲁克曾说：我们所说的很多管理，会让人更难去做事情。创业者最难学会的事情之一就是，别阻碍真正在工作的员工。
一些公司常常由工程师或创意人员经营，这使得管理正成为像财务和销售业务一样的运营部门，要协助肩负重任的科技和创意人员顺利工作。
这种做法会造成公司管理不足。有技术的管理者仍然非常重要，他们应该为工作的员工服务而非老板。公司中没有人比做事的员工更重要。
理想的工作环境中，管理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够专注于做好工作，能够在工作中获得满意、得到奖励。
当你开始创办公司时，办公室里有六个人，每项工作都很重要。每个人都参与了每一项决策，获得授权，每个人都是利益相关者。但是之后你又不断招聘新的员工……六个……然后又是六个……
之后，你开始发现团队的缺陷。你开始时找来的是一群做事的人，但是最终组织运行不畅。
没有制定优先事项、没有解决分歧、没有清楚的沟通，员工们不知道制定了什么决策，或者为何制定这些决策，士气逐渐低落——事情进展缓慢。这很不好，因为在我们所处的世界里速度就是一切。
这时就是需要管理的时候。不是因为员工需要老板，而是因为他们需要有人来解决妨碍他们做事的问题。管理者不是带球进攻者，而是保护进攻球员以防止对手来抢球的人。
实际上，管理者主要任务之一是培养和服务员工。一名优秀的管理者不会让员工成为车轮上的齿轮，而是会让所有车轮一同转动。
这就需要从一开始，就向员工们提出清楚的优先顺序，明确告知公司运行状况——制定了什么决策以及制定决策的原因。
在创业型组织中加入管理者一向都很困难。你最先招聘进来的的员工感觉好似利益关系人，他们参与每一项决策。现在你有了管理者，就让他们更专注在自己的工作上，不要参与每一项决策。这需要信任。
一名出色的管理者需要为公司营造信任的氛围。他们需要通过沟通，并展现可预知的、可靠的行动来建立信任。大家不可能总是会达成共识，但管理者必须公平和坦诚——为了团队的利益而努力工作。
最终，你需要的管理者必须知道：大多数时候他们应该要让员工做好自己的工作，不要去妨碍他们。
具体到前述误区，一个有效方法是去鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。
比如，一个员工要在一天内做完一个数据分析表，他通宵加班做完了。但那个分析表格其实之前有过类似的，网上也有很多可以参考，根本无需从零开始。
这时，作为老板或者管理者，你能不被“怕被看成不近人情的黑心人”的情绪左右，而不当着大家的面慰问他吗？正确的做法是私下找他聊一聊工作方法。
不慰问是为了让所有人知道：只是拼命工作并非明智选择。本该3个小时就能做好的事情，你却做了8个小时，这并不值得表扬。
工作要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，自己也在每天做着大量自我感动的无效努力而不自知。
所以，为了不阻碍那些真正在有效工作的员工，你在决定表扬还是批评一个员工的时候需要想到：鼓励什么，你就得到什么。
另外，搞清楚员工的核心诉求，提供一些真正能够对员工工作产出有价值的帮助，而不是期望通过单纯改善工作氛围而解决根本问题。
如果你在花了一个下午时间团建后，员工周末还要加班半天来补上工作的缺漏，周末不能好好休息，恢复体力，下周的工作可能就会受到影响......试想，有哪个员工喜欢这样的团建呢？
真正好的管理是说，不管流程、体系还是价值观，都是尽力去不妨碍员工做事情，而是支持他们更舒服、更顺畅地把事情做好。
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